研發(fā)項目管理課綱2天(邊老師)

研發(fā)項目管理課程大綱（2天）


□系統(tǒng)性：針對學員所要管理的重點項目類型（比如產(chǎn)品開發(fā)項目、研發(fā)項目、工藝改進
項目、降成本項目、質量提高項目等），有策略、有重點地參考PMBOK框架，充分借鑒業(yè)
界領先公司的優(yōu)秀做法，而不是面面俱到介紹通用項目管理方法；
□互動性：課程采用啟發(fā)式教學法設計，結合具體研發(fā)項目的沙盤演練（項目風險和資源
瓶頸突破沙盤演練），講師通過多種生動有趣的方法引導學員思考并反饋，創(chuàng)造學員間
溝通討論機會；
□實用性：課程內(nèi)容包括大量案例，通過案例研討等方式加深學員對所學內(nèi)容的理解和實
際轉化能力；
□講師具有十五年以上產(chǎn)品開發(fā)、項目管理、研發(fā)管理、產(chǎn)品管理等實踐、咨詢和培訓經(jīng)
驗，有在業(yè)界優(yōu)秀企業(yè)的切身工作體會；




在從“中國制造”走向“中國創(chuàng)造”過程中，企業(yè)越來越多的業(yè)務是以項目、尤其是跨部
門項目而非部門日常運作方式開展，從這個意義上講，經(jīng)營業(yè)績很大程度上由項目管理
水平?jīng)Q定。尤其在產(chǎn)品和技術研發(fā)領域，絕大部分工作都是以研發(fā)項目方式開展，但在
實踐中研發(fā)項目管理推進過程中卻面臨很多問題，具體表現(xiàn)在：
1.
完全沒有引入項目管理方法，或者僅在執(zhí)行層面開展項目運作，在全公司沒有系統(tǒng)
引入項目管理方法；
2. 沒有針對產(chǎn)品和技術研發(fā)項目的特點制定項目管理制度，生搬硬套PMBOK；
3. 學了不少項目管理知識，但不知道如何應用到具體的研發(fā)項目中；
4.
關注研發(fā)項目時間進度、質量、成本等“硬技能”，但是對項目團隊組建、團隊管理
、溝通協(xié)調、個人激勵等“軟技能”不重視；
5.
因不重視軟技能培養(yǎng)，項目經(jīng)理不能有效管理團隊成員，不能激發(fā)成員提出創(chuàng)新性
的解決方案，導致平庸的項目成果；
6.
沒有認清研發(fā)項目管理和流程的相互關系，以為推行流程比項目管理更重要，有了
流程就自然會有項目結果，把管理重點放在流程而不是項目管理上；
7.
沒有經(jīng)項目組成員共同認可的方法論來協(xié)調研發(fā)項目中各沖突要素：項目范圍（需
求）、質量、成本、時間進度等
8. 項目經(jīng)理既要做技術，又要做管理，結果兩者都沒有做好，或者顧此失彼；
9.
項目管理被認為是“輔助性的”、“打雜的”和“技術含量不高的”工作，無法吸引優(yōu)秀
員工加入項目經(jīng)理行列；

本培訓課程緊扣項目的創(chuàng)新性特點，充分利用講師的工作和咨詢實踐經(jīng)驗，結合沙盤
演練，與學員共同分析本企業(yè)項目管理中存在的問題，結合不同業(yè)務流程的各個階段（
比如產(chǎn)品開發(fā)和技術開發(fā)流程），著重培訓學員的管理實際操作能力：針對選定的項目
，制定項目任務書、識別干系人、組建項目組、制定項目計劃、實施項目計劃，并同時
進行質量控制、成本管理及風險管理等主要環(huán)節(jié)操作，對容易出現(xiàn)的誤區(qū)和問題做重點
講解和研討。



□ 掌握產(chǎn)品和技術研發(fā)項目的端到端整體運作過程；
□ 理解研發(fā)項目、研發(fā)項目管理的特點、研發(fā)項目管理的過程組和知識域；
□
掌握研發(fā)項目組織和職能組織的特點和相互關系，矩陣組織的本質和運作要點；


□ 掌握如何設定研發(fā)項目的共同目標、溝通協(xié)調、激勵成員的主要方法；
□
掌握研發(fā)項目團隊人力資源規(guī)劃、團隊組建和團隊建設方法，如何打造高績效創(chuàng)
新型項目團隊；
□ 掌握研發(fā)項目啟動階段工作內(nèi)容，為項目后續(xù)開展打下堅實基礎；
□ 掌握制定研發(fā)項目計劃的方法，理解計劃的分層思想及相關工具；
□ 掌握研發(fā)項目實施和控制過程的結構化方法和工具；
□ 掌握有效的研發(fā)項目估計方法與技術（含敏捷規(guī)劃與估計）
□
掌握研發(fā)項目風險管理方法，如何有效地進行風險識別、風險評估、風險響應計
劃制定及風險監(jiān)控；
□ 掌握如何通過研發(fā)項目收尾階段工作總結經(jīng)驗教訓；





具體內(nèi)容可以根據(jù)客戶需求做調整，共3天的課程
1. 研發(fā)項目管理相關概念
□ 什么是項目和和項目管理
□ 什么是研發(fā)項目和研發(fā)項目管理
□ 研發(fā)項目的本質特征：一次性/創(chuàng)新
□ 如何管好項目中的創(chuàng)新？
□ 研討：研發(fā)項目類型和項目層級結構


2. 項目管理架構：過程模型、組織模型和知識域
□ PMBOK簡介
□ 研發(fā)項目管理框架（RDPM）簡介
□ 項目生命周期模型
□ IPD集成產(chǎn)品開發(fā)模式核心理念
□ 專題：研發(fā)類項目評審子流程
? 研發(fā)項目中的評審點
? 各評審點的評審要素
□ 過程組和項目階段的關系
□ 項目的組織模型
? 項目式組織結構
? 職能式組織結構
? 矩陣式組織結構
? 矩陣組織模式下的一般項目組織模型
□ 案例：某公司項目組織模型
□ 研討：研發(fā)項目生命周期模型和組織模型

3. 項目的溝通和團隊管理
□ 為什么研發(fā)項目管理中要先“人”后“事”
□ 項目團隊管理的核心：激勵創(chuàng)新！
□ 項目經(jīng)理的職業(yè)要求
□ 項目經(jīng)理在團隊管理中的作用
□ 項目經(jīng)理的溝通技能
□ 如何制定溝通計劃
□ 和所有項目干系人都要保持溝通
□ 有效項目會議的關鍵點：會前、會中和會后
□ 如何進行跨部門橫向溝通
□ 研發(fā)項目團隊發(fā)展的一般規(guī)律
□ 創(chuàng)新管理及創(chuàng)新工具SCAMPER
□ 如何正確對待項目中的沖突
□ 沖突解決的GROW方法

4. 項目管理過程
項目啟動過程
□ 項目申請和立項
□ 組建項目組，明確職責
? 項目經(jīng)理
? 項目的核心組和外圍組
? 項目發(fā)起人
? 職能部門的職責
□ 識別項目利益干系人
□ 分析項目內(nèi)外部需求，形成項目任務書
□ 對項目需求進行排序和確認
□ 制定有挑戰(zhàn)性，符合SMART原則的項目目標
□ 項目啟動會
□ 項目啟動階段的關鍵點和常見問題
□ 項目啟動階段總結
項目計劃過程
□ 為什么要制定計劃
□ 制定項目計劃的過程
□ 進度計劃制定的過程
□ STEP1：活動定義
? 工作分解結構（WBS）
? 工作分解的原則
? 工作分解的方法：自上而下法，頭腦風暴法
? 工作分解的方式：交付結果，職能，產(chǎn)品組成部分，項目實施順序……
? 將WBS和OBS對應，設置責任矩陣
□ STEP2：活動排序
? 活動之間的四種依賴關系
? 活動排序的方法
? 活動排序的技巧
? 活動排序的工具：前導圖
□ STEP3：活動的資源、工期和成本估算
? 項目資源類型
? 資源估算的考慮要素
? 資源估算的專家判斷法
? 工期估算的三點估算法
? 工期估算的專家判斷法
? 為什么工期估算要以“誰來做”和“如何做”為基礎
? 項目費用的構成
? 成本估算信息來源
? 成本估算的若干方法
? 成本估算案例
□ STEP4：制定項目進度計劃
? 為什么進度計劃極其重要？
? 進度計劃工具：關鍵路徑法
? 進度計劃工具：甘特圖
? 關鍵路徑法案例
? 甘特圖案例
□ STEP5：制定項目計劃
? 融入風險計劃
? 融入溝通計劃
? 融入其他計劃……
? 形成項目整體計劃
□ 項目經(jīng)理管理重點：價值、關鍵路徑
□ 對高度不確定性任務的估算
□ 計劃階段的關鍵點和常見問題
□ Kick-off Meeting 必須對項目計劃達成共識！
□ 計劃階段的輸出：WBS、網(wǎng)絡圖/甘特圖、進度計劃、風險計劃、溝通計劃……
項目的實施與控制（包含資源瓶頸突破沙盤推演）
□ 為什么要進行控制？
□ 舉例：實施和控制過程中的常見問題
□ 項目控制的要點
□ 計劃的分層實施與分層控制
□ 項目監(jiān)控的方法和工具
? 項目進展評審
? 建立項目基線
? 召集會議
? 跟蹤行動計劃
? 定期反饋及報告：
◆ 進展報告(甘特圖、里程碑趨勢圖)
◆ 狀態(tài)報告
◆ 階段結束/月度評估報告
□ 實施監(jiān)控過程中發(fā)現(xiàn)進度滯后如何辦？
□ 案例(QA質量定期報告)：反映項目過程質量與工作產(chǎn)品質量
□ 若干質量問題分析工具
□ 項目的變更管理
? 變更的源頭
? 典型的變更管理過程
? 變更管理的注意事項
□ 項目實施和監(jiān)控階段的關鍵點和常見問題分析
□ 實施控制階段的主要輸出：項目會議紀要，項目狀態(tài)報告，項目變更管理表
研發(fā)項目收尾過程
□ 項目的評估與驗收
□ 經(jīng)驗教訓總結
□ 文件歸檔
□ 項目收尾階段的關鍵點和常見問題
□ 案例分析：項目總結報告
□ 課程總結


5. 專題：研發(fā)項目風險管理（包含風險管理沙盤推演）
□ 風險管理的范圍
□ 風險管理過程
□ 估計風險發(fā)生概率和影響程度
□ 制定風險對策
□ 對風險進行管理

6. 專題：客戶實際項目問題研討
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課程特色

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