朗靜樹《新形勢下的資本節(jié)約型業(yè)務暨實戰(zhàn)案例分享》

課程名稱：《新形勢下的資本節(jié)約型業(yè)務暨實戰(zhàn)案例分享》

主講老師：郎老師
課程背景：
2017年4月份乃至2018年1月份以來，銀行業(yè)已進入以防風險、去杠桿、抓合規(guī)、促民
生為重點導向的強監(jiān)管周期，對商業(yè)銀行合規(guī)經(jīng)營、風范防范、資本約束等方面的要求
空前嚴格。在此形勢下，商業(yè)銀行要順勢而為，盡快構建趨利避險的經(jīng)營管理機制，加
快業(yè)務結構調整，大力發(fā)展資本節(jié)約型業(yè)務。既要服務好實體經(jīng)濟和人民生活，也要化
解經(jīng)營風險，節(jié)約經(jīng)濟資本，提升價值創(chuàng)造能力和金融發(fā)展質量，這是當前擺在商業(yè)銀
行面前的重要課題。
課程收益：
本課程由具有20余年商業(yè)銀行經(jīng)營管理經(jīng)驗的實戰(zhàn)專家團隊研發(fā)，在深入淺出闡述資
本管理原理基礎上，簡明扼要地解讀了最新的風險資本管理政策，并提出了切實可行的
業(yè)務思路和建議，較為全面地介紹了當前形勢下的資本節(jié)約型業(yè)務主要模式和實戰(zhàn)案例
。所有案例全部來自于銀行的實際工作，具有很強的可操作性和推廣意義。
適用對象：商業(yè)銀行中高層管理人員，中高級對公客戶經(jīng)理（注意：中低級不適用本課
程，因本課程需要一定的專業(yè)基礎和業(yè)務經(jīng)驗；對于中低級學員需要另行設計課程內(nèi)容
和案例，否則將造成培訓資源和學員心智資源的浪費）。
授課時長：建議2天，相對較為系統(tǒng)和全面。如學員層次較高且時間有限，則只講第二章
內(nèi)容及實戰(zhàn)案例，內(nèi)容可壓縮為1天。
課程大綱/要點：


商業(yè)銀行風險資本管理概述

案例導入：為何需要“資本”？
一、商業(yè)銀行經(jīng)營的就是風險

銀行損失=預期損失（用準備金彌補）+非預期損失（用經(jīng)濟資本彌補）+極端損失（通過
壓力測試計算）
二、商業(yè)銀行的風險資本管理
１、何為風險資本管理？
風險資本=信用風險的非預期損失+市場風險的非預期損失+操作風險的非預期損失
2、風險資本計提原則
3、哪些業(yè)務占用風險資本少？
風險資本分配的基本原則就是把資本要求與風險度量直接掛鉤，保證經(jīng)濟資本被分配
到最能發(fā)揮作用的領域，以實現(xiàn)經(jīng)濟增加值的最大化。
三、商業(yè)銀行的贏利模式選擇
1、趨利避險就是盡量減少風險資本占用與消耗
2、發(fā)展中間業(yè)務，調整收入結構，提升發(fā)展質量
3、“三三四十”監(jiān)管新政下，哪些業(yè)務以前能做現(xiàn)在不能做了？如何創(chuàng)新與應對？如
何看待和把握政策尺度？
四、無處不在的銀行中間業(yè)務
1、開戶/網(wǎng)銀—年費
2、資金結算—手續(xù)費
3、代發(fā)工資—收費
4、信貸證明—收費
5、賬戶監(jiān)管/托管—收費
6、發(fā)行債券—收費
7、開立信用證—收費
8、票據(jù)承兌、貼現(xiàn)、轉賣等統(tǒng)統(tǒng)收費
商業(yè)銀行不為外人所知的秘密：中間業(yè)務收費無處不在，就像機器的潤滑油一樣，
你不一定能看到，但隨時都能感受到。客戶與銀行一粘上就可能產(chǎn)生表外業(yè)務收費。


減少風險資本占用的路徑設計

引子：按圖索驥--低資本消耗產(chǎn)品一覽表
|資產(chǎn)擴 |資產(chǎn)類型 |具體產(chǎn)品 |
|張途徑 | | |
|表內(nèi) |100%風險權重類 |貸款（享受低風險權重的按揭貸等除外）、非標投|
|擴張 | |資等 |
| |75%風險權重類 |符合要求的小微貸款 |
| |50%及以下權重類|A-評級以上的證券化產(chǎn)品投資（AA-以上20%；A-至|
| | |A+50%）、各類銀行信用的同業(yè)投資業(yè)務（存放同 |
| | |業(yè)、銀票貼現(xiàn)、保本理財、存單收益權、協(xié)議存款|
| | |、銀行兜底資產(chǎn)等） |
|表外 |100%風險權重類 |銀票承兌、商票保貼、融資保函等 |
|擴張 | | |
| |50%及以下權重類|一般性保函、差額補足、貸款承諾（期限一年20% |
| | |，其它50%）、商票保兌保函、信用證、信貸資產(chǎn) |
| | |證券化、資產(chǎn)置換承諾、保證保險、保證金 |
|體系外 |0風險權重 |各類結構化運作產(chǎn)品；企業(yè)資產(chǎn)證券化 |
|擴張 | | |


一、行業(yè)和期限的風險資本配置思路
案例：如何合理設計授信期限？某集團過橋貸款
案例：如何獲取資本的最佳效益？某集團綜合融資方案
二、表外業(yè)務替代貸款解決支付需求
1、投資銀行產(chǎn)品營銷組合
案例：PPP項目營銷分享
2、貿(mào)易金融產(chǎn)品組合營銷
案例：貿(mào)易融資的營銷成效與價值挖掘
3、表外收費類產(chǎn)品營銷組合
案例：資產(chǎn)證券化給銀行的收益及對實體經(jīng)濟的支持
4、創(chuàng)新融資類產(chǎn)品營銷組合
案例：產(chǎn)業(yè)基金案例分享：
5、資本市場業(yè)務的產(chǎn)品營銷組合
案例：股權融資對上市公司的營銷促進與價值挖掘
不同的產(chǎn)品營銷組合將給我們帶來完全不同的價值回報，在利率市場化和宏觀景氣下
行的背景下，合理的產(chǎn)品組合營銷將使我們在同業(yè)協(xié)作和競爭中居于有利地位。
6、供應鏈金融的產(chǎn)品營銷組合
案例：1+N式供應鏈金融分享
延伸：提升客戶體驗，開展產(chǎn)業(yè)鏈營銷
三、各業(yè)務單元風險資本的測算和管理模型
四、互聯(lián)網(wǎng)思維開展跨界創(chuàng)新調結構提質量
1、努力做好傳統(tǒng)信貸與投資銀行的聯(lián)動營銷
2、提升產(chǎn)品創(chuàng)新和定制服務能力
3、對重整并購和資本運作項目提供配套服務
4、以同業(yè)協(xié)作的方式來降低風險資本占用，提升發(fā)展質量
5、適時推動經(jīng)營管理的轉型
五、以EVAP考核引導風險資本占用（略講）
1、EVA考核是商業(yè)銀行經(jīng)營考核的核心
2、FTP和EVA構成
3、KPI指標體系的設置和加權參數(shù)建議
六、資本節(jié)約型業(yè)務實戰(zhàn)案例精講（重點）

第三章 依法合規(guī)是有效降低風險資本的根本

一、資管新規(guī)解讀及案例分析
資管指導意見對銀行表外業(yè)務和經(jīng)營發(fā)展的影響
二、中間業(yè)務創(chuàng)新的業(yè)務邊界
1、同業(yè)協(xié)作表外業(yè)務的監(jiān)管規(guī)定
2、同業(yè)協(xié)作業(yè)務的盡調和風控措施
3、資本市場泛市值管理的監(jiān)管規(guī)定
4、泛市值管理業(yè)務的盡調和風控措施
5、銀監(jiān)（2017）6號文和（2017）53號文的解讀
原則：風險穿透到底
操作：納入授信額度 ，措施：合理計提風險撥備

避免：次級業(yè)務，避免風險放大，避免風險繞道擴張，向僵尸企業(yè)和環(huán)保不合格
企業(yè)繞道或變相融資
三、同業(yè)協(xié)作拓寬業(yè)務創(chuàng)新空間
1、銀行間的協(xié)作不僅僅只是銀團貸款
2、銀行與信托的如協(xié)作始于通道走向財富管理
3、資產(chǎn)證券化業(yè)務交易結構——以信貸資產(chǎn)證券化為例
4、銀行與基金的協(xié)作是資本服務的利器
5、銀行與券商的協(xié)作，從存管走向證券化
6、銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融始于服務走向融合
7、讓保險的資金成為銀行的再融資渠道
四、輕資產(chǎn)、高流量的發(fā)展之道
1、依法合規(guī)經(jīng)營是銀行轉型業(yè)務健康發(fā)展之道
2、做強特色是銀行輕資產(chǎn)業(yè)務競爭的領先之道

【課程小結】：從結構調整到價值創(chuàng)造力優(yōu)勢的形成，以及風險經(jīng)營能力的提升，都對
銀行的轉型提出要求。新時代，強監(jiān)管背景下，銀行必須擺脫簡單資產(chǎn)擴張增加贏利的
經(jīng)營模式。必須在充分防范風險的前提下提升風險資本的增值能力，大力開展資本節(jié)約
型業(yè)務，提升資本利用效率，提高資本回報率。








從銀行所有者和管理者的角度講，經(jīng)濟資本就是用來承擔非預期損失和保持正常經(jīng)營所
需的資本。
又稱為風險資本。其計算公式為：經(jīng)濟資本=信用風險的非預期損失+市場風險的非預
期損失+操作風險的非預期損失。
它是描述在一定的置信度水平上（如99%），一定時間內(nèi)（如一年），為了彌補銀行
的非預計損失（unexpected
losses）所需要的資本。它是根據(jù)銀行資產(chǎn)的風險程度的大小計算出來的。計算經(jīng)濟資
本的前提是必須要對銀行的風險進行模型化、量化。這樣還能計算出各個業(yè)務部門或各
個業(yè)務產(chǎn)品所需要的資本來。其實，現(xiàn)在比較普遍使用的計算市場風險的模型（VaR）所
計算出來的資本就是經(jīng)濟資本的概念。經(jīng)濟資本的一個重要特點，就是它是指所“需要的
”資本，“應該有”多少資本，而不是銀行實實在在已經(jīng)擁有的資本。
經(jīng)濟資本管理要求銀行能夠用量化技術比較精確地測算現(xiàn)有資產(chǎn)將來一段時間內(nèi)的非
預期損失大小，并據(jù)此衡量業(yè)務的風險成本和股東價值增值能力。相應的風險衡量、監(jiān)
督和控制方法也要細分到客戶評級和授信條件評級兩維評級、客戶的違約可能性（PD）
、授信工具的違約損失率（LGD）和貸款交易的違約敞口（EAD）三個關鍵風險因素，以
及這些風險因素綜合作用的結果預期損失和非預期損失。在借助這些量化工具進行貸款
決策前，銀行管理層要先確定本銀行可接受的客戶違約率上限、授信業(yè)務經(jīng)風險調整回
報（RAROC）的下限。如果整體資產(chǎn)經(jīng)營結果不能產(chǎn)生正的經(jīng)濟利潤，股東價值增值難以
達到，銀行就需要通過降低客戶違約率、違約損失率和違約敞口偏離預期水平的幅度設
法降低經(jīng)濟資本成本。如果銀行無法降低經(jīng)濟資本成本，就要能夠增加業(yè)務的凈收益，
否則將達不到股東價值增值目的。
經(jīng)濟資本的作用是幫助銀行達到股東價值增值和計算經(jīng)風險調整績效的目的。在經(jīng)濟
資本管理目標下，銀行為保證風險管理過程的有效性和各種模型工具得到合理使用，需
建立相應的風險管理組織、業(yè)務流程等制度平臺。經(jīng)濟資本計算所依靠的內(nèi)部評級包括
客戶評級和授信條件評級兩個方面，據(jù)此可以提供客戶違約概率（PD）、違約損失率（
LGD）、預期損失率（EL）、非預期損失率（UL）、違約敞口（EAD）等關鍵指標，并將
其應用到授信審批、貸款定價、限額管理、風險預警等基礎信貸管理中，發(fā)揮決策支持
作用，而且也是制定信貸政策、審批授權制度、計提準備金、分配經(jīng)濟
[pic]經(jīng)濟資本
資本以及RAROC考核等組合管理的重要基礎。經(jīng)濟資本管理需要有效的企業(yè)管制、內(nèi)
部控制和外部監(jiān)督配合。具體而言，就是需要強大的IT體系、完整的管理信息體系、全
面的財務管理體系、完善的績效考核體系、獨立的風險管理體系、主動的資產(chǎn)管理體系
相配合，才能確保企業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)營策略受到股東價值增值的導向約束，并且在短期規(guī)
模增長和風險成本之間主動尋求平衡，而不是被動地接受風險現(xiàn)狀。
經(jīng)濟資本風險管理
首先，由于經(jīng)濟資本注重風險的模型化和定量計算，以嚴密的模型為依托，使風險計
量更為謹慎、周密，因此，經(jīng)濟資本提高風險管理的精密度。其次，經(jīng)濟資本直接反映
保險公司或者集團經(jīng)濟資本的風險狀況。它可以方便地進行分解、合并，清楚地顯示各
部門和各項業(yè)務的風險水平，增強風險防范的主動性；再次，經(jīng)濟資本作為一種虛擬資
本，當它在數(shù)量上接近或超過可用資本時，說明它的風險水平接近或超過其實際承受能
力，這時要么通過一些途徑增加實際資本，要么控制其風險承擔行為。最后，經(jīng)濟資本
參與業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃。在制定戰(zhàn)略規(guī)劃時，不僅要考慮業(yè)務的發(fā)展，而且還要考慮業(yè)務發(fā)
展與所面臨的風險變化之間的關系，提高業(yè)務發(fā)展規(guī)劃制定的科學性，推動保險公司或
集團持續(xù)健康發(fā)展。
經(jīng)濟資本產(chǎn)品管理
在產(chǎn)品管理時，通過經(jīng)濟資本風險衡量，使不同產(chǎn)品的風險有了可比性，再通過產(chǎn)品
的內(nèi)嵌價值分析或者利潤分析，就可以改善有效業(yè)務部分的價值，優(yōu)化業(yè)務組合，使保
險公司向價值管理方向邁進。另外，運用經(jīng)濟資本還可以更加科學的對產(chǎn)品進行定價。

經(jīng)濟資本績效評估
經(jīng)濟資本是科學的業(yè)績衡量的主要要素之一。無論是股東評價保險公司業(yè)績，還是保
險公司或集團內(nèi)部的績效考核，不僅要考慮經(jīng)營收益本身，還要考慮這些成果是以何種
風險為代價取得的。將這些風險轉換為成本，再與所取得的收益比較，才能科學地衡量
一種產(chǎn)品、一個單位、事業(yè)部的業(yè)績表現(xiàn)，從而精確體現(xiàn)出為股東創(chuàng)造的價值。即，在
經(jīng)濟資本分配的基礎上，通過風險調整后的資本利潤率指標對各部門和各項業(yè)務進行評
價，既考察了其盈利能力，又充分考慮了該盈利能力背后承擔的風險。
經(jīng)濟資本資本管理
經(jīng)濟資本使資源優(yōu)化配置。由于持有資本等同于抽走了業(yè)務發(fā)展資金，保險公司或集
團必須精確計量風險和所需資本，以釋放閑置資本，保證資本的最優(yōu)配置，提高保險公
司效益。經(jīng)濟資本管理體系可以根據(jù)對保險公司或集團內(nèi)各業(yè)務部門的風險調整的績效
測量，在各部門間進行風險資本限額分配，并根據(jù)風險調整后的績效評估對經(jīng)濟資本的
分配進行動態(tài)調整，從而保證資源最優(yōu)配置，提高盈利水平。
經(jīng)濟資本風險披露
對外風險披露
通過對外信息披露，經(jīng)濟資本為分析師、信用評級機構提供了更高的可行度。為投資
者提供了決策分析的科學數(shù)據(jù)，進一步提升了公司的價值。
綜上所述，經(jīng)濟資本是在綜合了風險管理最新的研究成果，而發(fā)展起來的一整套風險
管理體系。它最早起源于銀行對風險的管理，并在銀行內(nèi)部得到廣泛的運用，它的宗旨
體現(xiàn)了巴塞爾新
[pic]經(jīng)濟資本資本協(xié)議“內(nèi)部模型法”的旨意。之后，由于金融混業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟資本的
運用推廣到保險業(yè)?，F(xiàn)在，許多行業(yè)也開始利用經(jīng)濟資本的技術，描述、量化和管理公
司所面臨的風險。對保險公司或者保險集團而言，經(jīng)濟資本不僅能解決舊的償付能力監(jiān)
管的問題，保證整個保險行業(yè)健康的發(fā)展；而且，保險公司或集團還可以運用經(jīng)濟資本
，加強風險管理和資本管理，使資本分配更有效率，使績效評估更加合理和完善，使得
保險產(chǎn)品的定價更為科學、優(yōu)化產(chǎn)品價值管理。
經(jīng)濟資本管理模式
經(jīng)濟資本管理(EconomicCapitalManagement)是商業(yè)銀行建立資本制約機制，控制經(jīng)
濟資本的合理、適度增長，并提高資本回報率水平，有效降低經(jīng)營風險的一種全面管理
，其實質就是全面控制風險。金融監(jiān)管當局的嚴格監(jiān)管和四大國有商業(yè)銀行股份制改革
進程的加快，對其風險控制和管理能力提出了更高要求。面對嚴峻的形勢，商業(yè)銀行只
有樹立科學的發(fā)展觀，遵循辦商業(yè)銀行的基本規(guī)律，構建經(jīng)濟資本約束下的理性發(fā)展模
式，全面控制風險，實現(xiàn)質量與效益的協(xié)調發(fā)展，才是我國商業(yè)銀行改革發(fā)展的有效路
徑。
引入全面風險管理理念是我國銀行業(yè)的現(xiàn)實出路所在。銀行是一個經(jīng)營貨幣的高風險行
業(yè)，往往稍有不慎就有可能釀成大的風險，甚至把整個銀行搞垮，從具有200多年歷史的
英國巴林銀行倒閉到中行黑龍江分行10億元資金被騙案以及山西太原7。28金融詐騙大案
，都是由內(nèi)部人員利用操作環(huán)節(jié)的漏洞而形成的。我國商業(yè)銀行有著與其它股份制銀行
不同的特點，網(wǎng)點多，人員多，戰(zhàn)線長，人員素質參差不齊，形成的風險點相對較多，
所以更應該注重控制風險管理，要把風險管理與業(yè)務發(fā)展放到同等重要的位置來抓。從
形成風險的種類看，主要有信用風險、市場風險、操作風險，作為基層經(jīng)營行，當前我
們面臨的風險主要是信用風險和操作風險。
要全面控制信用風險
信用風險的形成主要受社會信用環(huán)境、借款人的信用觀念、企業(yè)的盈利能力、財務狀
況等多方面因素的影響，只要一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，就可能導致信用風險發(fā)生。因此，現(xiàn)
代商業(yè)銀行要按照經(jīng)濟資本管理的理性發(fā)展模式，合理控制信貸規(guī)模，優(yōu)化信貸結構，
調整信貸資金投放的行業(yè)和地區(qū)，從而達到控制風險的目的。在具體操作中，要把握好
國家的經(jīng)濟政策，預測好經(jīng)濟發(fā)展中潛在的周期性風險，投資過程中存在的結構性風險
，國家宏觀調控下形成的政策風險。要把加強貸后管理作為防范信用風險的重點，堅持
“審慎、規(guī)范、穩(wěn)健”的信貸管理理念，嚴格客戶準入標準，狠抓新增貸款質量。尤其是
基層經(jīng)營行，在信貸審批權上收以后，要把主要精力放到貸后管理上，建立獨立的風險
管理和控制組織體系，實行風險的全過程管理，促進風險管理的前置介入，加強前后臺
的協(xié)調運作，明確管理職責，落實貸后管理制度，提高客戶風險經(jīng)理素質，使到期貸款
盡快收回，減少資產(chǎn)占用，提高資金回報率，降低經(jīng)營風險。
要全面控制操作風險
在當前加快金融改革的情況下，控制操作風險是各家銀行工作的重點，它涉及到每個
部門、每個環(huán)節(jié)、每個人員，具有不可預測性。近年來，我國金融業(yè)發(fā)生的案件事故，
可以說都與操作風險有著密切的關系。因此，當前對各經(jīng)營行而言，控制住了操作風險
，就等于控制了60%的風險。在具體工作中，一是抓好會計基礎管理，嚴格結算帳戶管理
，遵守結算紀律，配足配齊營業(yè)人員，以崗定責，推行會計委派制，發(fā)揮財會監(jiān)管員和
委派會計的雙重監(jiān)督作用。二是抓好各項規(guī)章制度的制定和落實，重點抓好信息電子化
條件下的規(guī)章制度、組織流程和系統(tǒng)平臺建設，突出對重點部門、重點環(huán)節(jié)、重點崗位
、重點時段的控制和防范，糾正違規(guī)操作，落實規(guī)章制度。三是強化審計監(jiān)督，重點抓
好查出問題整改的后續(xù)審計，狠抓整改效果。四是建立風險控制的長效機制，依法決策
，合規(guī)經(jīng)營，
[pic]經(jīng)濟資本
加大檢查和查處力度，嚴肅行風行紀，及時堵塞漏洞，把隱患消滅在萌芽狀態(tài)。五是
加強員工能力素質培訓，增強工作責任心，化解能力風險和道德風險。六是加強執(zhí)行力
建設，建立執(zhí)行文化，營造執(zhí)行環(huán)境，培育執(zhí)行能力。執(zhí)行力是一種紀律，是一種文化
，執(zhí)行力增強了，各項制度就能夠不折不扣地得到落實，控制住了風險，也就等于增加
了效益。
要用經(jīng)濟資本管理理念推動有效發(fā)展
管理與發(fā)展是一個互為影響的有機體，管理水平的提高一定能夠促進經(jīng)營效益的提高
。經(jīng)濟資本管理不僅能夠有效控制風險，更重要的是能夠加快有效發(fā)展，它是當前商業(yè)
銀行比較先進的管理手段，在我國商業(yè)銀行的廣泛應用，必將引起銀行業(yè)新一輪的效益
增長。一是用經(jīng)濟資本的杠桿作用來配置資源，能夠有效提高全行資金的回報率，鼓勵
通過對各項業(yè)務價格的調整，促使金融資源欠發(fā)達地區(qū)吸收存款，積極上存，減少本地
區(qū)信貸投放，上存的資金由各家商業(yè)銀行的總行統(tǒng)一配置到效益好的優(yōu)良客戶。二是實
行鎖定存量，強化增量的考核辦法，淡化了多年以來中國銀行業(yè)推行的任務觀念，能夠
有效挖掘經(jīng)營潛力。但在考核上要突出在當?shù)赝瑯I(yè)市場的變化，使經(jīng)營行隨著市場份額
的擴大配置相應的經(jīng)營資源。三是轉變業(yè)務增長方式。徹底改變貸款是加快有效發(fā)展的
唯一出路的錯誤思想，大力組織存款和發(fā)展中間業(yè)務，用經(jīng)濟資本管理的理念為產(chǎn)品定
價，確定發(fā)展何種業(yè)務，應怎樣發(fā)展，對達不到經(jīng)營成本的虧損業(yè)務堅決放棄，寧肯數(shù)
字上不去、完不成上級行制定的計劃，也不能盲目發(fā)展，要用理性的思路冷靜地看待問
題。
經(jīng)濟資本管理是個科學先進的管理方法，各行在具體實施過程中要把它與自身的行情結
合起來，循序漸進地推行，對一些問題要深入細致地研究，找出具體的應對辦法，在實
踐中不斷自我完善。
經(jīng)濟資本相關措施
作為一種新興的資本風險管理工具，經(jīng)濟資本管理已經(jīng)成為國際銀行業(yè)公認的最先進
最核心最有效的經(jīng)營管理手段。對農(nóng)行而言，不管是從適應外部監(jiān)管的角度來說，還是
從自身股份制改革、加快有效發(fā)展的角度來分析，推行經(jīng)濟資本管理都有重大意義和積
極作用。《中國農(nóng)業(yè)銀行經(jīng)濟資本管理暫行辦法》（以下簡稱“暫行辦法”），這是農(nóng)行管
理理念和業(yè)務經(jīng)營一次脫胎換骨的轉變?；鶎有腥绾芜m應這一轉變，如何在經(jīng)濟資本管
理模式下去做好工作，去不斷發(fā)展，筆者認為，應采取以下對策：
一、積極學習經(jīng)濟資本管理的理念和知識。
經(jīng)濟資本管理是國際銀行業(yè)先進的管理工具，是落實資本充足率監(jiān)管要求、加強商業(yè)
銀行內(nèi)部資本管理和風險管理的重要管理手段。上個世紀九十年代以后，隨著巴塞爾協(xié)
議逐漸為世界各國政府所接受并成為對商業(yè)銀行的核心監(jiān)管標準，以及商業(yè)銀行風險度
量方法的發(fā)展和成熟，歐洲和美國的大銀行相繼建立了經(jīng)濟資本管理體系。
從供給方面說，經(jīng)濟資本是銀行為彌補風險應該保有的資本。從需求方面說，經(jīng)濟資
[pic]本是銀行業(yè)務風險產(chǎn)生的資本需求，通過對各項業(yè)務風險的計量來計算。根據(jù)巴塞
爾資本協(xié)議，銀行的業(yè)務風險包括三種，即信用風險、市場風險和操作風險。為了維護
銀行體系的穩(wěn)定和安全，銀行必須要有充足的資本抵御這些風險，這是資本充足率監(jiān)管
的核心。從經(jīng)濟資本管理的角度，銀行風險抵御能力是否充分的標志是實際有效監(jiān)管資
本是否等于或超過經(jīng)濟資本，因而，銀行經(jīng)濟資本管理的核心就是建立資本制約機制，
以資本約束風險資產(chǎn)的增長，從而控制經(jīng)濟資本的增長，有效控制銀行的總體風險，使
經(jīng)濟資本與監(jiān)管資本保持協(xié)調平衡，確保資本充足率水平達到監(jiān)管要求。對于基層行來
說，員工學歷層次低，就拿我行來說，大專以上學歷的員工僅占30%，其中金融專業(yè)的只
占20%，這20%的員工在過去學習時，只是對巴塞爾資本協(xié)議有了初步的了解，而大多數(shù)
員工對上述經(jīng)濟資本管理的基本內(nèi)涵十分陌生。所以，基層行當務之急是加強組織全員
進行經(jīng)濟資本管理知識的學習，重點是《巴塞爾資本協(xié)議》、《暫行辦法》和4月4日《中國城
鄉(xiāng)金融報》刊登的楊明生行長《實施經(jīng)濟資本管理，轉變業(yè)務增長模式》的文章，通過學習
，在全行上下引入資本約束理念，在觀念上接受這種新興的管理工具和方式，逐步適應
資本約束機制。
二、在業(yè)務經(jīng)營中，要清醒地認識實施經(jīng)濟資本管理的兩項主要內(nèi)容。
基層行在具體業(yè)務經(jīng)營中，如何體現(xiàn)經(jīng)濟資本管理的內(nèi)在要求？從《暫行辦法》中可以
清楚地看出，控制經(jīng)濟資本增長和提高回報率是經(jīng)濟資本管理的兩項主要內(nèi)容。因此，
基層行實行經(jīng)濟資本管理，就是要在業(yè)務經(jīng)營中體現(xiàn)這兩個方面的要求。
控制經(jīng)濟資本增長的方法有三個。一是限制資產(chǎn)增長，或者壓縮資產(chǎn)規(guī)模。對于我行
來說，按照嚴格的資本約束，應當壓縮資產(chǎn)規(guī)模，重點是清收不良資產(chǎn)，通過限制資產(chǎn)
規(guī)模來控制經(jīng)濟資本增長。二是調整資產(chǎn)結構，優(yōu)化存量，減少存量資產(chǎn)的經(jīng)濟資本。
簡單來說，就是把現(xiàn)有資產(chǎn)中的高風險業(yè)務轉化為低風險業(yè)務。比如說，收回一筆經(jīng)濟
資本系數(shù)為8%的貸款，并用于發(fā)放一筆經(jīng)濟資本系數(shù)為4%的貸款，這樣存量資產(chǎn)的經(jīng)濟
資本減少了，結構也就優(yōu)化了。三是合理配置經(jīng)濟資本增量，就是盡可能將經(jīng)濟資本配
置到低風險業(yè)務上，也就是說將有限的經(jīng)濟資本配置到經(jīng)濟資本系數(shù)較低的業(yè)務上。這
是經(jīng)濟資本管理的核心和根本。因為各項業(yè)務的風險不同，其經(jīng)濟資本需求也不同，顯
然在同等業(yè)務規(guī)模下，低風險業(yè)務資本需求就少。經(jīng)濟資本管理的另一項重要內(nèi)容就是
提高經(jīng)濟資本回報率。經(jīng)濟資本回報率的計算公式為撥備后的經(jīng)營利潤與經(jīng)濟資本的比
值。從公式上看，要提高經(jīng)濟資本回報率，一方面是增大分子，即增加撥備后經(jīng)營利潤
；另一方面是減少分母，即減少經(jīng)濟資本。對于基層行來說，要增加撥備后的經(jīng)營利潤
，主要方式有增加利息收入、中間業(yè)務收入等各種收入，減少各種費用支出，努力降低
營運成本，并壓縮不良貸款，減少模擬撥備。而要降低經(jīng)濟資本占用，就是要優(yōu)化增量
，大力發(fā)展低風險業(yè)務，并改善存量，降低現(xiàn)有資產(chǎn)中高風險業(yè)務比重，減少不良貸款
，積極壓縮固定資產(chǎn)等。從本質上說，經(jīng)濟資本管理的實質就是風險控制，是建立了風
險約束和經(jīng)濟資本回報率約束兩個機制。
三、扎扎實實做好存款、清收和中間業(yè)務，才能不斷適應經(jīng)濟資本管理的要求。
農(nóng)總行在堅持貫徹經(jīng)濟資本管理基本理念的前提下，根據(jù)實際設計了實施了路徑和方
法。經(jīng)濟資本管理體系主要由兩部分構成，一個是經(jīng)濟資本分配制度，其核心是約束分
支機構的規(guī)模擴張和風險增加，引導發(fā)展低風險業(yè)務，確保發(fā)展質量。一個是以經(jīng)濟增
加值為核心的績效考核制度，其核心是強化約束機制，引導分支機構發(fā)展高回報率業(yè)務
和中間業(yè)務?；鶎有性谫Y金結構中資本占資金來源的比重很小，絕大部分資金來源靠存
款，目前基層行的收益也主要靠上存利息?？傂袑嵤┙?jīng)濟資本管理后，基層行應樹立所
經(jīng)營的資本是有償?shù)睦砟睿碇堑厥褂媒?jīng)濟資本，提高經(jīng)濟資本的利用效率，重點做好
三項工作：
（一）毫不松懈、不遺余力地做好清收盤活工作。目前，我行不良貸款余額大，現(xiàn)在
仍有劣變的態(tài)勢，清收十分困難。在清收上一是突出“六大重點”：即次級、可疑類貸款
；2000年以來發(fā)放新形成的不良貸款；近兩年來新反映的不良貸款；內(nèi)部責任貸款和違
規(guī)貸款；到逾期個人貸款；有償債能力或清收潛力的不良貸款大戶。二是綜合運用依法
清收、責任清收、以資抵債等各種行之有效的方法進行強力清收。三是要搞好維權，有
效防止和打擊企業(yè)逃廢債行為。
（二）始終如一地抓好存款業(yè)務，不斷增強競爭能力。
從我行存款地區(qū)市場份額看，2006年3月底，存量份額占26%，增長份額占10%，根據(jù)農(nóng)行
實行經(jīng)濟資本管理的思路“鎖定存量，管理增量”這一要求，必須大力抓好存款。一是抓
好營銷，樹立全員營銷的指導思想，逐步建立多層次、多形式、差別化、適應市場發(fā)展
趨勢的營銷體系。二是在營銷對象上，對公業(yè)務要鎖定資金密集型客戶，重點是煤炭、
耐材、建材等重點項目和企業(yè)。三是在客戶維護上，按照“客戶到人、目標到人、責任到
人、考核到人”的要求，明確維護責任，要定期走訪客戶，及時掌握客戶業(yè)務經(jīng)營動態(tài)，
及時了解客戶金融需求，盡可能為客戶提供便利。四是認真做好柜面規(guī)范化服務工作，
實現(xiàn)無差距、無投訴、無缺陷的“三無”式信譽服務。
（三）努力拓展中間業(yè)務，提高中間業(yè)務收入對經(jīng)營效益的貢獻度。
引入經(jīng)濟資本管理后，由于大力發(fā)展中間業(yè)務不僅可以增加收入，而且不形成資產(chǎn)，
不增加經(jīng)濟資本，所以對中間業(yè)務要加大考核力度，以此加快中間業(yè)務的發(fā)展。
四、強化全面風險意識，培養(yǎng)風險管理文化。
資本是銀行抵御風險的緩沖器，對銀行的風險控制和穩(wěn)健經(jīng)營有著特殊的重要意義。
我認為，當前基層行風險管理面臨著兩大根本性轉變：一是風險管理內(nèi)容由信用風險向
市場、操作、法律多類型轉變；二是風險管理對象由單筆貸款向企業(yè)整體風險轉變，由
單一行業(yè)向資產(chǎn)管理組合轉變。所以，基層行要著手培育一種融合現(xiàn)代化商業(yè)銀行經(jīng)營
思想、風險管理理念、風險管理行為、風險道德標準和風險管理環(huán)境為一體的風險管理
文化。
（一）健全風險管理制度。風險管理文化需要制度的支撐。沒有規(guī)矩，不成方圓，風
險管理存在很多不確定性，只有在業(yè)務發(fā)展的各個環(huán)節(jié)，以不同的風險控制措施對其實
施全程監(jiān)控，才能筑起一道可靠的“風險防火墻”。根據(jù)外部宏觀經(jīng)濟和金融形勢，結合
自身發(fā)展狀況，不斷改進和完善信貸調查、審查、審批、出帳、貸后管理、保全等各個
環(huán)節(jié)中的規(guī)章制度，才能保障銀行業(yè)務持續(xù)穩(wěn)健高效地發(fā)展。
（二）嚴肅信貸紀律，強化制度執(zhí)行力。要杜絕不良資產(chǎn)的產(chǎn)生，首先要嚴肅信貸紀
律，強化制度執(zhí)行力，做到“令行禁止、違規(guī)必究”，對“令不行、禁不止、違不糾、教不
改”的行為及責任人，嚴懲不??；對越權審批或變相超授權行為，不管是否造成損失，要
一追到底，嚴肅查處；對造成不良資產(chǎn)者，要堅決查辦，決不手軟，在銀行上下營造一
種“講誠信、講規(guī)則、講秩序、令行禁止”的氛圍。
（三）改進風險管理考核體系?？己藢?jīng)營具有非常重要和明顯的引導作用，要加大
資產(chǎn)質量考核的力度，真正體現(xiàn)“質量是立行之本”的經(jīng)營理念，要建立一種對經(jīng)營者“既
要看業(yè)績、也要看規(guī)范管理”的評價體系，要注意利潤，但還要看內(nèi)控管理水平、風險防
范能力、資產(chǎn)質量優(yōu)劣，形成一種綜合評價體系。要建立風險管理人員的激勵機制，對
優(yōu)秀的風險管理人員，要使其收入水平有可觀的提高，有更好的培養(yǎng)和發(fā)展機會。對漠
視經(jīng)營理念，行為隨意的人員要進行相應的懲誡。
（四）加強業(yè)務培訓，提高風險管理水平。風險管理理念、技術和經(jīng)驗，必須要讓整
個團隊的每一位成員都去認識、去接受、去執(zhí)行，這樣才能真正保障資產(chǎn)質量的安全。
基層行既要注重市場營銷的培訓，也要注重風險防范、風險識別方面的培訓；既要注重
平時的內(nèi)控防范積累與交流；也要通過定期不定期的例會和通報，不斷指出工作中出現(xiàn)
的問題。
總之，基層行要適應經(jīng)濟資本管理的要求，逐步建立以資本金管理為核心的規(guī)模擴張
自我約束機制，進一步提高。
經(jīng)濟資本相關介紹
經(jīng)濟資本與監(jiān)管資本
經(jīng)濟資本是商業(yè)銀行內(nèi)部用以緩沖風險損失的權益資本，是應該擁有的資本水平；監(jiān)
管資本是監(jiān)管當局要求的資本水平，是商業(yè)銀行的法律責任，通過監(jiān)管資本及其倍數(shù)，
監(jiān)管當局為商業(yè)銀行的風險資產(chǎn)及表外承諾設置的最高限額。經(jīng)濟資本與監(jiān)管資本都是
用于風險緩沖，但經(jīng)濟資本是由商業(yè)銀行管理者從內(nèi)部來認定和安排緩沖，反映股東價
值最大化對商業(yè)銀行管理的要求；監(jiān)管資本是由監(jiān)管當局從外部來認定這種緩沖，反映
了監(jiān)管當局對股東的資本要求，體現(xiàn)為股東的資本費用。
經(jīng)濟資本與監(jiān)管資本的用處不同，監(jiān)管資本是監(jiān)管部門通過資本充足率測算監(jiān)管和控
制商業(yè)銀行的風險，經(jīng)濟資本是商業(yè)銀行內(nèi)部通過非預期損失的資本抵御來控制風險。
經(jīng)濟資本在數(shù)額上與監(jiān)管資本也可能不一致。監(jiān)管資本是根據(jù)資本充足率監(jiān)管口徑計算
的、實際有的可用于彌補預期損失的資本（權益資本是其中的一部分）。為充分抵御風
險，銀行的監(jiān)管資本應該超過經(jīng)濟資本，或經(jīng)濟資本小于監(jiān)管資本（最經(jīng)濟的形式是兩
者相等）。如果經(jīng)濟資本超過監(jiān)管資本，說明銀行所面臨的非預期損失的風險超過了資
本承受能力，風險的資本支持不足。如果經(jīng)濟資本增加，為了保持資本充足率水平不降
低，監(jiān)管資本至少應等額增加。如果經(jīng)濟資本增加而監(jiān)管資本不增加，則資本充足率水
平會下降。
經(jīng)濟資本與實際資本
商業(yè)銀行的實際資本是會計意義上的資本，又稱為所有者權益，是資產(chǎn)總額減去負債
總額后的凈值。包括投入資本、資本公積金、盈余公積金和未分配利潤。實際資本反映
的是商業(yè)銀行實際擁有的資本水平。
經(jīng)濟資本也不是實際資本，更不是實際資本的分配。而是內(nèi)部的一種虛擬的資源分配
方式，但是其與實際資本的增長應該相對應的。這可以理解為，資本的總量全部集中在
總行，總行向各分行分配資本的使用額度（但不實際分配），各分行再將額度分攤到各
項業(yè)務（資產(chǎn)）的損失風險上。通過這樣一種虛擬的分配方式，可以使各分行、各項業(yè)
務的經(jīng)濟資本問題與總行監(jiān)管資本的總量相一致，確保資產(chǎn)有足夠的風險緩沖。
經(jīng)濟資本管理
注：銀行損失=預期損失（用準備金彌補）+非預期損失（用經(jīng)濟資本彌補）+極端損
失（通過壓力測試計算）
前面兩種損失與第三種損失的臨界點稱為VAR

KPI簡介
編輯
企業(yè)關鍵業(yè)績指標(KPI：KeyPerformanceIndicator)是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端
、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管
理指標，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎
。KPI可以使部門主管明確部門的主要責任，并以此為基礎，明確部門人員的業(yè)績衡量指
標。建立明確的切實可行的KPI體系，是做好績效管理的關鍵。
確定關鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫：
·S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)；
　　·M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指
標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的；
　　·A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立
過高或過低的目標；
　　·R代表現(xiàn)實性(Realistic)，指績效指標是實實在在的，可以證明和觀察；
　　·T代表有時限(Timebound)，注重完成績效指標的特定期限。
建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在
企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的
重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關鍵業(yè)務領域的關鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級K
PI。
接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行
分解，確定相關的要素目標，分析績效驅動因數(shù)(技術、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工
作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。
然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及
各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系
的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各
部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。
指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或
評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的
水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。
最后，必須對關鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同
一個績效指標進行評價，結果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者
80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為
了確保這些關鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。
每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及
進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結果，如果任職者不能控制
，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層
員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。
績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達
到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自
上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照
企業(yè)要求的方向去努力。
　　善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結構集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的
機構、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。
KPI指標體系設計思想
編輯
1.成本業(yè)績評價時期（19世紀初－20世紀初）
　　·簡單成本業(yè)績評價階段
　　·較復雜成本業(yè)績評價階段
　　·標準成本業(yè)績評價階段
　　2.財務業(yè)績評價時期（約20世紀初－20世紀90年代）
　　·以銷售利潤率為中心的財務業(yè)績評價階段
　　·以投資報酬率為中心的財務業(yè)績評價階段
　　·以財務指標為主的業(yè)績評價階段
　　3.企業(yè)業(yè)績評價指標體系創(chuàng)新時期（20世紀90年代）
　　·核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的
　　·那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績評價
　　·指標體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財務指標日益顯得重要
　　·綜合平衡計分卡
FTP是什么
FTP全稱是Funds Transfer
Pricing，直譯也就是資金轉移定價。名字很晦澀，說的直白一些也就是業(yè)務部門從資金
部門拿到的內(nèi)部資金價格。商業(yè)銀行最基本的存貸業(yè)務，分別對應著資金提供者和資金
使用者。去年有段時期，媒體大肆報道說銀行是暴利行業(yè)，靠著存貸差賺錢。但是大家
有沒有想過，大家存的錢，是怎么到了企業(yè)的手里，發(fā)放成貸款了？難道一家支行拿著
今天收到的5億元存款，明天就能放出去5億元的貸款嗎？內(nèi)部是怎么樣一個運作機制？
下面我用一個例子，來方便大家理解。
資金提供者：XX銀行青年路支行，今天接到一土豪1000萬元單筆1年期定期存款，利率報
價為3%。
青年路支行營業(yè)部吸收到這筆存款后，需要做的是上存到資金中心。但是我營業(yè)部辛辛
苦苦拉來這筆存款容易嗎，不是白干的，哪能說上存就上存？因此，資金中心需要使用
高于存款利率的價格，收購我這筆存款。假設收購價位3.5%，這就是FTP。
資金使用者：XX銀行團結湖支行公司部客戶經(jīng)理，今天跟一IT企業(yè)老板相談甚歡，當即
敲定一筆利率為7%的貸款。
公司部客戶經(jīng)理放貸款，但是錢從哪兒來？從資金中心拿。FTP假設也是3.5%。也就是公
司部從資金中心購買了這筆資金，付出的資金成本呢是3.5%。
從這兩個例子可以看出，如果沒有FTP，資金的使用方和提供方根本就沒法聯(lián)系，銀行這
個大恐龍就亂掉了。從銀行的整體來看，利差收益=貸款收益-存款收益=（7%-
3%）*1000萬=40萬元。而FTP收益=貸款FTP利差+存款FTP利差=35萬+5萬=40萬。至此我們
可以看出，F(xiàn)TP可以分割利差，無法產(chǎn)生利差。
差額模式和全額模式
有人會說上面的太簡單了，
好吧，下面來點難的，講講FTP的全額模式和差額模式，這個很多銀行員工都不一定搞的
清楚。
1. 差額資金管理模式下青年路支行的盈利模式
XX銀行青年路支行吸收一土豪1000萬元單筆1年期定期存款，存款利率為3%。同時發(fā)放了
一筆金額為700萬的1年期貸款，貸款利率為6.5%。在差額模式下，剩余的300萬需要上存
總行，期限一年，利率3.5%。
貸款利息收入=700*6.5%=45.5萬
存款利息支出=1000*3%=30萬
凈利差收入=45.5-30=15.5萬
上存資金的利息收入=300*3.5%=10.5萬
青年路支行總利差收入=15.5+10.5=26萬
[pic]
下面，同樣是青年路支行，我們看一下全額模式項下到底是怎么盈利的：
2. 全額資金管理模式下青年路支行的盈利模式
XX銀行青年路支行吸收一土豪1000萬元單筆1年期定期存款，存款利率為3%。同時發(fā)放了
一筆金額為700萬的1年期貸款，貸款利率為6.5%。1年期存款FTP為3.5%，1年期貸款FTP
價格為4%。
貸款的凈利差=貸款利息收入—FTP利息支出=700*6.5%—700*4%=17.5萬
存款的凈利差=FTP利息收入—存款利息支出=1000*3.5%—1000*3%=5萬
青年路支行總利差收入=17.5+5=22.5萬
[pic]我們可以看出，在差額模式下，分行經(jīng)營自求平衡，貸存比的高低是決定分行盈利
水平的關鍵。哪家分行爭攬的存款多，貸款就多。因此這才出現(xiàn)每到月末、年末等關鍵
時點各家銀行的攬儲大戰(zhàn)。而在全額模式下，貸存比已經(jīng)不再是制約分行盈利水平的瓶
頸，分行可以根據(jù)自身的比較優(yōu)勢，有針對性的開展存貸款業(yè)務。（比如存款利率高而
貸款利率低的地區(qū)，就多做存款業(yè)務）
FTP的重要作用之一——分離利率風險
利率風險是商業(yè)銀行運營中需要重點關注的一個風險，因為市場利率的變化會造成資產(chǎn)
負債方久期的變化。而商業(yè)銀行資產(chǎn)負債方期限錯配的特點又加劇了利率風險。那么支
行或者網(wǎng)點，就幾個人，怎么去管理利率風險呢？
照例，還是舉個例子來說明：
XX銀行青年路支行吸收一土豪1000萬元單筆1年期定期存款，存款利率為3%。同時發(fā)放了
一筆金額為700萬的2年期貸款，貸款利率為6.5%。1年期FTP為3.5%，2年期FTP為4.3%。

我們可以看到，存款部門的收益為0.5%，而貸款部門的收益為2.2%，青年路支行合計收
益為2.7%。而XX銀行角度來看，總收益為6.5%-
3%=3.5%。那為什么中間會差0.8%呢？因為存、貸款部門的收益被所鎖定，期限錯配產(chǎn)生
的利率風險分支行不在承擔，而被總行資金中心承擔，因此0.8%的差價算是對總行資金
中心的補償。
支行怎么管理利率風險？交給總行資金中心！
總結一下，F(xiàn)TP是銀行內(nèi)部的資金成本，我們常說的COF(COST OF
FUND)，更專業(yè)的的說法是FTP。FTP在內(nèi)部績效考核，管理利率風險、引導產(chǎn)品定價方面
，具有重要的作用，因此在銀行內(nèi)部日常工作中經(jīng)常聽到關于FTP的討論，就不足為奇了
。
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商業(yè)銀行如何設計 EVA 考核方案 商業(yè)銀行以盈利為目的，
想要獲取更多的利益以及更長遠的發(fā)展，必然需要 擴大商業(yè)銀行的規(guī)模。
那么如何用最低的成本來實現(xiàn)最大規(guī)模的擴張以及最多的 收益呢？EVA
考核，商業(yè)銀行走向規(guī)?；缆返牟欢x擇。
EVA 考核在商業(yè)銀 行實現(xiàn)規(guī)模擴張的道路上，
以降低成本為導向，從而最大限度地提高了商業(yè)銀行 的經(jīng)營利潤。
商業(yè)銀行通過 EVA 考核不僅可調動員工積極性，也有利于企業(yè)不
斷地提高經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)員工與企業(yè)的雙贏。
由此可見，EVA 考核對于商 業(yè)銀行的發(fā)展有著很大的作用。
河北省石家莊某商業(yè)銀行，創(chuàng)立于 2005 年，是一家組建的股份合作制的
農(nóng)村金融機構，注冊資本達 3 億元人民幣。
該商業(yè)銀行截止目前為止，全行共有 員工 800 余人；下轄營業(yè)網(wǎng)點 70
多個，主要分布在石家莊市各大城區(qū)；綜合實 力名列河北省金融系統(tǒng)前茅。
其近期發(fā)展目標是：在最近五年之內(nèi)，逐步發(fā)展成為一家管理精細、服務一
流資產(chǎn)質量優(yōu)良、企業(yè)凝聚力較強，在個人、小企業(yè)和微小企業(yè)金融服務領域具
有較強競爭優(yōu)勢的現(xiàn)代金融企業(yè)；在規(guī)模上，不斷地發(fā)展壯大，形成具有一定影
響力的商業(yè)銀行。
該商業(yè)銀行作為一家組建的股份合作制商業(yè)銀行， 是否盈利是各個股東最為
關注的地方；同時，為了在當?shù)氐挠绊懥ι细鼊僖换I，銀行領導亟待擴張商業(yè)銀
行的規(guī)模， 于是廣設網(wǎng)點， 海招柜員， 這樣一下子就將商業(yè)銀行的成本提了上來，
在網(wǎng)點增多、人員增加的基礎上，在傳統(tǒng)的會計利潤條件下，商業(yè)銀行的利潤看
似有所提高。
但是，實際上由于所得利潤小于全部資本成本，其實股東財富并未 增加。
而且，在規(guī)模擴大的基礎上，人員的增加也提高了人力成本，因為人員分
工不同，所做工作就有所不同，為了充分地拓展業(yè)務，人員自然就需要增加，導
致人工成本高居不下。
收益不高、成本不低，成為困擾該企業(yè)高管人員的癥結所 在，
如何通過低成本的擴張策略來促使商業(yè)銀行經(jīng)營利潤提高是該商業(yè)銀行的高
管們所面臨的突出挑戰(zhàn)。
該商業(yè)銀行作為一家規(guī)模不是很大的商業(yè)銀行，與大商業(yè)銀行相比，完全通
過規(guī)模擴張來提高經(jīng)營利潤是難以實現(xiàn)的。
同時，對于銀行業(yè)而言，實現(xiàn)經(jīng)營利潤提高的方式主要就是通過網(wǎng)點的增加，而網(wǎng)點
的增加必然會帶來成本的增加， 但效率卻不一定提高。
如何解決這個問題，是這家商業(yè)銀行所面臨的突出挑戰(zhàn)。
對于這家商業(yè)銀行而言， 最關鍵的就是如何通過低成本的擴張策略來實現(xiàn)經(jīng)營利
潤的提高。
針對這個問題，該商業(yè)銀行高管們不斷尋求解決之道，后來，在對商業(yè)銀行
的高管進行考核過程中， 為了充分地調動高管們的工作積極性，在華恒智信顧問
團隊的指導與推薦下，該商業(yè)銀行引入了 EVA 考核的模式。
對于一般企業(yè)而言， 在對企業(yè)收益的衡量方面更多采取的是利潤和股權回報，
這種方式僅是用收入減 去成本來代表企業(yè)的收益，
但是對于資本成本沒有予以考慮。
對于管理人員而言， 在運用資本時，必須為資本付費，就像付工資一樣。
EVA 等于稅后經(jīng)營利潤減
去債務和股本成本，是所有成本被扣除后的剩余收入；在確定了采取 EVA 模式
衡量收益時， 企業(yè)就可以從投入與產(chǎn)出的角度來分析，投入就是所謂的債務和股
本成本，產(chǎn)出就是所謂的稅后經(jīng)營利潤。
通過 EVA 考核的模式，就是要盡可能 地降低企業(yè)成本，
從而來提高企業(yè)稅后經(jīng)營利潤。
在華恒智信顧問團隊的指導下， 該商業(yè)銀行對支行行長設計了 EVA
模式下的績效考核指標表，具體詳見下表所 示：在 EVA
考核模式的運用下，行長的積極性得到有效的提高，并且在提高商
業(yè)銀行經(jīng)營利潤方面進行深入的思考。
對于該商業(yè)銀行而言，其目標是擴大企業(yè)
規(guī)模，然而擴大企業(yè)規(guī)模的方式有很多，我們應該從 EVA 的角度加以分析怎么
做可以增加稅后經(jīng)營利潤，降低債務和股本成本。
傳統(tǒng)的廣設網(wǎng)點，海招人員的模式在 EVA
面前只能是成本的不斷增加，鑒于此，該商業(yè)銀行高管人員以及支
行行長們通過與華恒智信顧問團隊的共同努力合作，提出了采取“建設社區(qū)商業(yè)
銀行”的模式來提高商業(yè)銀行經(jīng)營利潤，將傳統(tǒng)的營業(yè)網(wǎng)點的鋪設量加以減少，
轉向社區(qū)商業(yè)銀行的建設。
這一思路的提出，華恒智信顧問團隊認為，這是商業(yè)
銀行在擴大規(guī)模且降低成本方面非常值得推崇的方法，主要體現(xiàn)在以下兩個方 面： ★
由原先傳統(tǒng)的廣設營業(yè)網(wǎng)點的規(guī)模擴張模式，轉變?yōu)椤敖ㄔO社區(qū)商業(yè)銀行”的 模式。
按照傳統(tǒng)的模式廣設網(wǎng)點，會使得商業(yè)銀行有大量的資本支出，因為網(wǎng)點
的設置，需要固定資產(chǎn)和人員的大量投入。
而“社區(qū)商業(yè)銀行”的模式，是以客流
量較大的社區(qū)為目標地點，商業(yè)銀行中的各種服務都可以在社區(qū)商業(yè)銀行集中，
而且邀請其他的商業(yè)銀行也可以加盟其中，共同為社區(qū)居民服務。
這樣，在投入
成本一定的前提下，收益會隨著滿足社區(qū)居民需求的增加而不斷地增加。
★ 所有的商業(yè)銀行的柜員都要精通所有的銀行業(yè)務。
這樣的話，對于柜員和信 貸員就可以不予人為劃分， 人工成本即可有效降低。
商業(yè)銀行的人員根據(jù)自身情
況多勞多得，在降低人工成本的情況下增加凈利潤收益。
EVA 模式的運用，幫助管理人員在決策過程中運用兩條基本財務原則：第
一條原則，任何公司的財務指標必須是最大限度地增加股東財富；第二條原則，
一個公司的價值取決于投資者對利潤是超出還是低于資本成本的預期程度。
EVA 考核體系的引入，大大提高了行長等商業(yè)銀行高管人員的工作積極
性，從而為商業(yè)銀行的經(jīng)營利潤的增加奠定基礎；同時，行長們在 EVA 考核的
模式下，不斷地自主創(chuàng)新，為商業(yè)銀行提出更多有價值的思想與方法，使得商業(yè)
銀行不斷地獲得更多的利潤；總之，EVA 考核的引入，不僅在調動員工積極性
方面有利于提高員工的績效， 也有利于企業(yè)不斷地提高經(jīng)營利潤，從而實現(xiàn)員工
與企業(yè)的雙贏。
所以，在 EVA 考核下，商業(yè)銀行在規(guī)模擴張的道路上，以降低
成本為導向，從而最大限度地提高商業(yè)銀行的經(jīng)營利潤。




銀行這樣的金融企業(yè)相較于其他行業(yè)是一個較為穩(wěn)定的行業(yè)，但是隨之出現(xiàn)的是員工
工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進取的狀態(tài)，
且銀行現(xiàn)行的薪酬體系像“大鍋飯”一樣，人人有獎，體現(xiàn)不出獎金分配的作用，這些問
題嚴重阻礙了銀行的進一步發(fā)展。那么銀行如何進行合理的獎金分配，如何提高員工的
工作積極性，如何使員工與商業(yè)銀行成為一個利益共同體，就成為商業(yè)銀行企業(yè)管理者
關注的焦點。EVA模式的獎金分配機制，對于銀行經(jīng)營層和員工層來說，都是一種非常有
效的激勵方式，是實現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的最佳途徑，可以說，EVA模式的獎金分配機制是
有效激勵員工的良方。由此可見，EVA模式的獎金分配機制是銀行實現(xiàn)長足發(fā)展的重要環(huán)
節(jié)。本文是人力資源專家——華恒智信為某商業(yè)銀行設計獎金分配方案EVA模式的獎金分配
機制的項目紀實。




【客戶行業(yè)】銀行業(yè)


【客戶背景】


山西省某商業(yè)銀行是一家省屬大型金融企業(yè)，由地方財政、企業(yè)法人和個人投資入股
的地方性股份制商業(yè)銀行，于1999年成立，全行下設80余個營業(yè)網(wǎng)點，營業(yè)網(wǎng)點遍布市
區(qū)。其目標是將完成省內(nèi)網(wǎng)點布局、逐步向省外拓展輻射、擇機在境內(nèi)外資本市場公開
上市的“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略。把該商業(yè)銀行打造成為資本充足、內(nèi)控嚴密、運營安全、服
務和效益良好的，根植三晉、服務山西、面向全國、走向世界的，具有較強競爭力和影
響力的民族品牌銀行。


【現(xiàn)狀問題】


作為銀行這樣的金融企業(yè)，相比較其他行業(yè)來講，是工作較為穩(wěn)定的一個行業(yè)，員工
自身無形之中有一種自豪感。員工在工作中發(fā)展平穩(wěn)，但是從長遠發(fā)展的角度來看，銀
行面臨著一個非常尷尬的局面：員工工作沒有激情，處于一種安于現(xiàn)狀、不思進取的狀
態(tài)，整個員工隊伍缺乏積極向上的朝氣；員工工作中不像其他服務行業(yè)的員工那樣在主
動地為客戶提供各項業(yè)務服務，而是處于一種等待狀態(tài)。而且，柜員間的收入多是通過
業(yè)務量來體現(xiàn)，在薪酬分配時也僅是分配到支行，然后支行內(nèi)部進行二次分配，這樣，
每個人的水平差不多，在收入上彼此之間沒有多大的差別，同時受業(yè)務內(nèi)容范圍的限制
，有能力之人無用武之地，只是在機械地做一些日常的工作，年復一年、日復一日，激
情自然被磨滅殆盡 。


【華恒智信分析解讀】




對于員工的有效激勵，是激發(fā)員工工作積極性的重要舉措。既然是激勵，就不能像大
鍋飯一樣，人人有獎，這樣做不但沒有讓員工體現(xiàn)到激勵的好處，反而會磨滅工作的熱
情，因為沒有真正地體現(xiàn)出多勞多得的思想；對于企業(yè)來講，只能是“出力不討好，花了
錢也不能讓員工認可”。
該銀行在進行獎金分配時，采取的是分配到支行，然后支行進行二次分配的方式，這
種分配方法，沒有具體到個人，就容易產(chǎn)生大鍋飯的局面，如果二次分配中沒有詳細的
分配規(guī)則，僅是領導拍腦袋似的均分一下，就會引起員工的不滿，打消工作的積極性。

同時，在員工工作過程中，被動等待式的服務方式對于銀行收益的增加有著嚴重的阻
礙作用，員工僅是在按部就班地去完成任務，不會為銀行是否真的盈利而考慮方法，這
樣就出現(xiàn)了領導干部愁白頭、員工工作樂逍遙的狀況。所以，對于員工的激勵方式需要
加以改變，激勵的源頭在與績效，自然有效的激勵方式還依賴于有效的考核方式相匹配
。


【華恒智信解決方案】


要想真正地發(fā)揮每一名員工的工作積極性，關鍵就在于讓員工與銀行成為一個利益共
同體，讓員工感受到其收益是與其責任、能力、業(yè)績的大小相掛鉤的。鑒于這樣的激勵
管理理念，華恒智信顧問團隊建議：引入EVA模式。


★
將EVA與經(jīng)營層以及員工的薪酬掛鉤，即把EVA增加值的一個部分回報給經(jīng)營層和員工，
從而創(chuàng)造出使經(jīng)營層、員工都更接近于股東的環(huán)境，使管理人以及企業(yè)的一般員工開始
像企業(yè)的股東一樣思考。按照EVA增加值的一個固定比例來計算經(jīng)營層及員工的獎金是以
EVA為核心的薪酬管理體系的思路。


★
EVA獎勵計劃，實施的是紅利銀行制度。即將紅利銀行的獎金始終處于一種變動的狀態(tài)，
使經(jīng)營層在思考方式和行為上更多的趨于股東利益，從而使他們能夠著眼于公司的長期
發(fā)展而做出比較好的企業(yè)規(guī)劃，并不斷追求持續(xù)和長期的改進。對于員工而言，讓他們
在工作中也積極思考如何工作才可以使得銀行發(fā)展的更好，以一種雙贏的模式來激發(fā)人
員的能力。


與傳統(tǒng)實行封頂?shù)募钪贫认啾?，紅利銀行制度最大的特點是將獎金計酬和獎金分開
支付。它每年實際支付給經(jīng)營層的紅利基于更新的獎金庫賬戶余額，并將獎金記入獎金
銀行中。如果獎金庫賬戶余額為負，則沒有獎金支付。本期期末余額將被結轉到下一期
。對于員工而言，其個人收入的增量部分與獎金庫賬戶余額相關，當獎金庫賬戶余額為
正時，其具有相應的獎金支付分配。


★
在EVA模式思路指導下，對于員工的工作內(nèi)容設計，可以根據(jù)不同產(chǎn)品線來設置不同的提
成比例，員工根據(jù)自己所掌握的業(yè)務技能范圍及水平，進行相關業(yè)務的工作，充分體現(xiàn)
能者多勞、多勞多得。在EVA模式模式下，銀行柜員可以敏銳地感覺到銀行提供的各種產(chǎn)
品的不同獲利能力，這樣每位員工都可以清楚地知道自己能力提高的方向和工作努力的
方向，這種自發(fā)的激勵效果就可以產(chǎn)生。


★
EVA模式，讓員工看到了收入增長的方向，對于自發(fā)改變原有的工作習慣有很大促進作用
，同時帶動銀行的運用模式轉變。在傳統(tǒng)上，銀行員工一般不用走出銀行，是客戶去找
銀行，銀行員工僅是接受客戶的指令。實行EVA后，銀行員工將變得更具有進取性，他們
留住當前的客戶交談，希望獲得新的業(yè)務和機會，更可取的是針對具體客戶的需求作出
具體安排。他們的管理責任轉向為個人提供服務，使得銀行的運營模式有有所改變。EV
A使得員工的注意力更多地集中在能夠帶來最多EVA的產(chǎn)品上。這樣員工對于各種產(chǎn)品的
獲利能力熟爛于胸，這樣，銀行的業(yè)務拓展也會由原先的存貸業(yè)務轉向其他獲利更多的
業(yè)務。整個銀行員工將會出現(xiàn)“無須揚鞭自奮蹄”的工作狀態(tài)。


總之，EVA模式，使得激勵成為員工自發(fā)工作的動力，激勵不再是虛無縹緲、不再是
空洞無味；這種方式使得員工會主動站在銀行股東的角度去考慮問題，有助于股東收益
的不斷提高。


【華恒智信總結與思考】


本案例中，華恒智信顧問團隊針對山西某銀行存在的獎金分配系統(tǒng)不完善、員工消極
被動的問題，提出引入EVA模式的解決方案。EVA作為一種新型的績效評價方法，體現(xiàn)了
出了以銀行效益和價值為中心的經(jīng)營理念，EVA模式以增量績效對銀行管理者進行考核，
使管理者更關注銀行效益的提高，更注意相關成本的節(jié)約，并更重視職工積極性的提高
，因此，對于以資金調撥為主要業(yè)務模式的商業(yè)銀行來說，EVA模式是比較合適、有效的
激勵方法。


首先，EVA模式改善組織的治理結構，把股東、管理者和員工三者利益在同一目標下
很好地結合起來，使職工能夠分享他們創(chuàng)造的財富，培養(yǎng)良好的團隊精神和主人翁意識
。


其次，EVA建立了獨具特色的上不封頂?shù)莫剟钣媱?。這種沒有上限的激勵使管理人員
去發(fā)現(xiàn)并成功實施可以使股東財富增值的行為。相反，傳統(tǒng)的激勵制度下，一旦獎金封
頂，經(jīng)營層就會去做侵蝕股東財富的行為。


此外，EVA設置了其獨特的激勵系統(tǒng)——“獎金賬戶”，采用延期支付方式，以激勵管理
者從銀行的長期發(fā)展來進行相關規(guī)劃，避免即期支付引發(fā)的管理者操縱盈余和行為短期
化傾向。在“獎金賬戶”制度下，一部分額外的獎金將被保存起來，以備以后業(yè)績下降時
補償損失，從而防止管理層為了短期目標而犧牲長期目標的企圖，同時激勵管理層和員
工增加工作時間，減少企業(yè)不景氣時的損失。


本次咨詢項目中華恒智信提出了EVA模式的獎金分配機制，對于以資金調撥為主要業(yè)
務模式的商業(yè)銀行來說，EVA模式的獎金分配機制是比較合適、有效的激勵方法。在華恒
智信專家顧問團隊和商業(yè)銀行企業(yè)領導的共同努力下，EVA模式的獎金分配機制在該銀行
實現(xiàn)了順利落地，該行管理者對華恒智信顧問團隊的專業(yè)指導表示深切的感謝。EVA模式
的獎金分配機制，對于銀行經(jīng)營層和員工層來說，都是一種非常有效的激勵方式，是實
現(xiàn)員工與企業(yè)雙贏的最佳途徑，可以說，EVA模式的獎金分配機制是有效激勵員工的良方
。由此可見，EVA模式的獎金分配機制是商業(yè)銀行實現(xiàn)長足發(fā)展的重要環(huán)節(jié)。






本文來自: 人大經(jīng)濟論壇 新手入門區(qū) 版，詳細出處參考：
http://bbs.pinggu.org/forum.php?mod=viewthread&tid=3221197&page=1



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