單元：組織溝通協(xié)同障礙的認(rèn)識1.主觀差異的障礙2.不同的“責(zé)、權(quán)、利”的障礙3.溝通需要機(jī)制的“驗(yàn)證”與“保證”4.機(jī)制“空白地帶”的填補(bǔ)5.突破溝通障礙，需要“道、法、術(shù)”結(jié)合6.溝通協(xié)同的標(biāo)準(zhǔn)是“系統(tǒng)思考”案例分享1：溝通的“看圖說話”案例分析2：由“無意識協(xié)同”到“有意識協(xié)同”第二單元：“跨越式”溝通模式1.溝通的“一致性”原則2.如何實(shí)現(xiàn)“N同”3.如何有效跨越“結(jié)論”4.如何使對方說出你想要的“結(jié)論”5.如何有效構(gòu)建“思考走廊”6.如何有效跨越“行為與情感”7.如何從“直接反應(yīng)”走向“間接反應(yīng)”8.從“求同存異”走向“化異為同”案例分享1：“兩圈”的困擾案例分享2：“制定SOP”的啟

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單元：認(rèn)識團(tuán)隊(duì)及其發(fā)展周期1.團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別2.一般團(tuán)隊(duì)與高效團(tuán)隊(duì)的“凝聚力”3.中國與外國團(tuán)隊(duì)的差異4.團(tuán)隊(duì)的發(fā)展周期5.團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)的影響力變化案例分享1：不同的“凝聚力“分析案例分享2：“三個和尚“故事新解第二單元：團(tuán)隊(duì)初始期管理1.如何組合團(tuán)隊(duì)成員2.如何樹立“團(tuán)隊(duì)核心“3.如何燒好“三把火“4.如何完成對團(tuán)隊(duì)成員的“三定“5.如何使成員“彬彬有禮“階段6.團(tuán)隊(duì)初始期溝通要訣案例分享1：團(tuán)隊(duì)成員感受“從冬天到夏天“案例分享2：”團(tuán)隊(duì)核心“的誕生案例分享3：“不厭其煩”的耐心人第三單元：團(tuán)隊(duì)磨合期管理1.如何提出團(tuán)隊(duì)溝通中的“干擾因素“2.掌控團(tuán)隊(duì)成員的“情緒鐘擺“3.如何正確看待團(tuán)隊(duì)成員

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單元：自我心態(tài)的修煉1.心態(tài)取決一種思維習(xí)慣2.思維習(xí)慣形成的“觀為得”的模式3.心態(tài)就是一種自我對話的狀態(tài)4.個人成功的“觀為得“模型5.人際成功的“觀為得“模型案例分享1：“屢戰(zhàn)屢敗“的才女案例分析2：“三笑“得到的啟示第二單元：塑造積極主動的心態(tài)1.個人成功的思維習(xí)慣是“積極主動“2.什么是積極主動3.人們?yōu)槭裁磿a(chǎn)生消極情緒4.如何正確看待“兩圈“5.“情緒負(fù)債“的產(chǎn)生6.人具有“選擇性”的反應(yīng)模式7.如何有效消除“情緒負(fù)債”8.積極心態(tài)與消極心態(tài)的區(qū)別案例分享1：永遠(yuǎn)保持微笑的人案例分享2：“想改變他人”的后果案例分享3：“一句成功座右銘”的啟示案例分享4：小娟的煩惱第三單元：塑造敬

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單元：中國式情境領(lǐng)導(dǎo)概述1.情境領(lǐng)導(dǎo)力的本質(zhì)2.中國式情境領(lǐng)導(dǎo)的特點(diǎn)3.情境領(lǐng)導(dǎo)力的影響力要點(diǎn)4.中國式情境領(lǐng)導(dǎo)的榜樣5.個人能力對情境領(lǐng)導(dǎo)力的影響6.中國式情境領(lǐng)導(dǎo)力的影響過程案例分享1：善于“變臉”的領(lǐng)導(dǎo)案例分析2：中國的“庸人領(lǐng)導(dǎo)”第二單元：員工情境的判斷1.什么是員工的準(zhǔn)備度2.員工能力準(zhǔn)備度的等級劃分3.員工能力與工作內(nèi)容的關(guān)系4.員工能力符合度的判斷5.不同員工能力的表現(xiàn)差異6.如何理解員工的能力是“表現(xiàn)出來的”7.員工工作意愿準(zhǔn)備度的等級分類8.如何有效判斷員工對某件事情的意愿9.如何用“揣摩”展現(xiàn)員工真實(shí)的意愿狀態(tài)10.員工不同意愿的表現(xiàn)差異11.員工綜合準(zhǔn)備度的分類12.R1

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單元：管理者的角色定位1.管理者與員工的區(qū)別u錯誤1——只看問題，不看目標(biāo)2.管理者是把握方向的人3.不做“三mang”經(jīng)理人4.“原生態(tài)經(jīng)理的”自白u(yù)錯誤2——未設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)5.搭建平臺是管理的基礎(chǔ)6.管理者的角色之一是做“小木匠”7.管理者的責(zé)任與角色u錯誤3——拒絕承擔(dān)自己責(zé)任8.勇于成為下級的擋箭牌9.擅于成為上級的緩沖器10.在日常就樹立自我的形象11.關(guān)注焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到“影響圈”，非“相關(guān)圈”u錯誤4——未能啟發(fā)下屬12.現(xiàn)代員工呼喚管理教練13.傳統(tǒng)管理方式和管理教練的對比案例分享1：“原生態(tài)”領(lǐng)導(dǎo)寫實(shí)案例分:享2：西方企業(yè)管理中的“本質(zhì)化”因素案例分享3：為什么推卸責(zé)任？案例分享4：他

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1、 班組長的知名來自何處 l互動活動l班組長的”兵頭將尾”的地位l班組長靠什么進(jìn)行管理l視頻分析l班組長的知名立于平常l案例分析l班組長需要哪種影響力l當(dāng)代8090后員工特點(diǎn)分析l什么是員工的“貼心班組長”l與員工相處要“交心”l工作上幫助員工要“用心”l對員工的情感要“關(guān)心”2、與員工相處要“交心” l關(guān)系就是績效l和諧的人際關(guān)系在于“共贏”心態(tài)l案例分析l破壞和諧人際關(guān)系的“罪魁禍?zhǔn)住眑共贏就是“不分彼此”的境界l利與和的關(guān)系是什么？l互動練習(xí)：走進(jìn)心靈l案例分析：打錘l職場關(guān)系與人際關(guān)系的區(qū)別l互動討論：有員工絕對的滿意嗎？l案例分析：入職培訓(xùn)l期望值是可以控制的l案例分析l職場關(guān)系是

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