一、許多企業(yè)在選拔人才時的誤區(qū)是什么？案例分享：“海爾的人才觀：相馬不如賽馬”現場互動，思考下面幾個問題：1、企業(yè)所需要的人才標準是什么2、人才是招來的，還是吸引來的3、管理者在選拔人才時，是為自己用，還是企業(yè)用4、是招比自己優(yōu)秀的，還是不如自己的5、人才的大價值體現在哪一方面二、針對不同崗位的人才應如何選擇合適的招聘渠道？每一種渠道具體操作時的核心技巧是什么？只有做到“對癥下藥”，并掌握每一種招聘渠道具體操作時的核心技巧，才能有效提升招聘的效果，真正解決企業(yè)“招人難”的問題；現場互動：針對不同的崗位如人事、行政、會計、銷售人員、工人、部門經理等，我們都會選擇哪一種招聘渠道？1、我們是否真正清

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一、清楚人才梯隊建設的重要作用，樹立科學的人才發(fā)展理念思考：目前國內企業(yè)為何普遍存在人才斷代危機？案例：世界500強如GE85的管理人員從內部選拔，人才培養(yǎng)是GE的重點戰(zhàn)略之一。案例：華為的人才儲備戰(zhàn)略（1996－2000年，平均每年員工增長4000人）。1、人才梯隊與保險。2、人力資源管理就像樹干，傳遞水份和營養(yǎng)，支撐樹枝、葉、花和果實。3、企業(yè)健康運營的四大資源：人力、物力、財力、信息。4、人力資源管理的四大核心心職能。5、企業(yè)的“輸血”與“造血”機制。6、為實現企業(yè)的戰(zhàn)略目標和運營提供保障。7、有利于形成企業(yè)核心競爭力。8、提升人力資源管理在企業(yè)中的重要地位。二、企業(yè)人才梯隊建設存在的誤

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思考1：銷售人員的績效指標好量化，但職能部門的考核指標如何定？思考2：某個部門的考核指標數量幾十個，如何區(qū)分關鍵指標？思考3：為什么95的企業(yè)績效考核都走成了一種“形式”？思考4：如何使績效獎金真正對員工起到大限度的激勵作用？思考5：人力資源部和其它部門在績效管理中各自的主要職責？一、了解績效管理的重要意義二、績效考評流程的關鍵操作技巧1、確認績效指標和考評標準1）績效考評指標的設計原則2）考評標準設計的技巧2、進行績效輔導思考：考評者對考評者如何進行有效的績效輔導3、收集，整理考評依據4、制作考評指導書5、對照考評標準評定要素6、面談，確認結果7、匯總結果，調整，上報三、人力資源部與其他部門

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一、很多企業(yè)在選拔人才時的誤區(qū)是什么？1、企業(yè)招聘人才的主要目的？2、管理者在選拔人才時，是為自己用，還是企業(yè)用？3、很多企業(yè)的管理者是招比自己優(yōu)秀的，還是不如自己的？4、人才的價值體現？二、作為面試官的姿態(tài)及對人才選拔重要性的理解三、面試甄選人才的核心技巧1、有效設置面試問題的兩大關鍵2、面試座位設置的專業(yè)技巧3、情景面試的實用技能訓練案例：某上市制藥企業(yè)面試財務經理4、對骨干、管理人員的“非常規(guī)”選拔面試流程案例：某機械制造企業(yè)選拔生產部經理5、掌握有效識別求職者虛假信息的技能案例：行為事件訪談法的有效運用技巧四、制定員工培育與發(fā)展計劃1、根據崗位素質模型，開發(fā)相應課程2、完善培訓體系，加

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一、很多企業(yè)在選拔人才時的誤區(qū)是什么？案例分享：“海爾的人才觀：相馬不如賽馬”現場互動，思考下面幾個問題：1、企業(yè)所需要的人才標準是什么2、人才是招來的，還是吸引來的3、管理者在選拔人才時，是為自己用，還是企業(yè)用4、是招比自己優(yōu)秀的，還是不如自己的5、人才的大價值體現在哪一方面二、針對不同崗位的人才應如何選擇合適的招聘渠道？每一種渠道具體操作時的核心技巧是什么？只有做到“對癥下藥”，并掌握每一種招聘渠道具體操作時的核心技巧，才能有效提升招聘的效果，真正解決企業(yè)“招人難”的問題；現場互動：針對不同的崗位如人事、行政、會計、銷售人員、工人、部門經理等，我們都會選擇哪一種招聘渠道？1、我們是否真正清

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一、企業(yè)勞動關系現狀1、勞動關系管理制度不完善2、勞資糾紛案件大幅增長3、勞動法律事務備愛關注二、目前高發(fā)的勞動關系爭議1、違紀員工辭退和經濟補償2、不勝任工作員工解除與經濟補償3、培訓費及加班費追索4、勞務派遣產生連帶責任爭議5、無固定期合同簽署爭議三、《勞動爭議調解仲裁法》相關規(guī)定1、舉證責任2、仲裁時效3、勞務派遣爭議中的當事人4、部分案件一裁終局5、仲裁免費四、用人單位應當向勞動者支付經濟補償的風險五、勞動合同管理與風險防范技巧1、企業(yè)制定規(guī)章制度及風險防范技巧1）規(guī)章制度的作用2）規(guī)章制度生效的要件3）規(guī)章制度的制定、修改程序4）風險提示及應對策略5）相關知識：獎懲管理制度的制定及風

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