要想提升員工的績效，就要授之以道。推行績效管理的真正收獲，莫過于找到提升全員績效水平的方法。只有不斷探索總結(jié)新的方法，提升績效管理的水平，企業(yè)才能永續(xù)發(fā)展，而非曇花一現(xiàn)。
本書是一次理論與實踐的融合與碰撞，也是作者經(jīng)歷了各類績效考核項目策劃后的總結(jié)與思考。作者在書中強調(diào)，績效管理可以借鑒國外的工具，但一定要有中國的模式和方法，因為我們的經(jīng)營環(huán)境具有獨特之處。


魏 鈞
清華大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院管理學(xué)博士
執(zhí)教于北京科技大學(xué)管理學(xué)院
國家職業(yè)鑒定專家委員會人力資源專家委員
國家電網(wǎng)公司客座教授
時代光華特聘戰(zhàn)略合作高級培訓(xùn)師
2002年被《中國經(jīng)營報》評為“十佳企業(yè)培訓(xùn)師”

代表性咨詢項目：
2002-2003年，作為首席策劃師，歷時兩年完成了北京同仁堂集團、北京同仁堂A股公司人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、組織設(shè)計及人力資源管理體系的建立；
2004-2006年，作為唯一外邀專家，指導(dǎo)完成了中國建設(shè)銀行客戶經(jīng)理勝任力模型及培訓(xùn)體系設(shè)計、風(fēng)險經(jīng)理勝任力模型及培訓(xùn)體系設(shè)計、貸款專職審批人勝任力模型及培訓(xùn)體系設(shè)計；
2005-2006年，作為首席外邀專家，指導(dǎo)完成了山東電力集團公司績效管理體系構(gòu)建與項目推進；參與完成的其他咨詢項目有：武漢凱迪、北京巴士、北京實創(chuàng)、云南滇虹藥業(yè)等。

代表性企業(yè)內(nèi)訓(xùn)：
金融業(yè)——中國銀行、中國建設(shè)銀行、中國工商銀行；
工業(yè)——中國船舶重工集團、中國航空集團、中國兵器工業(yè)集團、北京巴布克 科·威爾克科斯公司、上汽通用五菱柳州機械公司；
食品業(yè)——伊利集團、黑五類食品有限公司；
電子信息業(yè)——中國電子科技集團、中國普天首信集團、北京松下彩色顯像管 公司、北京兆維集團、長城軟件、慧聰國際資訊、中電華大電子設(shè)計公司、中國航信；
醫(yī)藥業(yè)——北京同仁堂股份有限公司、御生堂集團；
服務(wù)業(yè)——國家電網(wǎng)公司、四川省電力公司、天津電力公司、洛陽供電公司；
建筑房地產(chǎn)業(yè)——中國路橋集團、北京實創(chuàng)集團


前　言　　
第一章 績效管理指標(biāo)體系的構(gòu)建
績效管理的“三階段論”　
績效指標(biāo)有何功用　
績效指標(biāo)體系的建立與實施　
指標(biāo)體系的實施技巧
案例　公司績效指標(biāo)管理辦法　

第二章 績效指標(biāo)分解的工具和方法
錯誤實踐一：指標(biāo)平移分配　
錯誤實踐二：指標(biāo)之間無因果　
錯誤實踐三：不同崗位的指標(biāo)難度差異大
方法一：利用財務(wù)工具分解運算關(guān)系
方法二：利用關(guān)鍵成功要素法（CSF）分解相關(guān)關(guān)系
方法三：用魚骨圖、帕累托圖分解因果關(guān)系
案例　分解市場占有率指標(biāo)　

第三章 建立目標(biāo)卡和指標(biāo)庫
錯誤實踐一：目標(biāo)卡缺乏定量標(biāo)準(zhǔn)
錯誤實踐二：指標(biāo)缺乏明確定義　
錯誤實踐三：缺乏指標(biāo)管理　
方法一：目標(biāo)卡字段設(shè)計
方法二：目標(biāo)卡填寫要求　
方法三：指標(biāo)庫管理　
案例　 目標(biāo)卡設(shè)計(一)　
　　　 目標(biāo)卡設(shè)計(二)　

第四章 崗位績效指標(biāo)的提煉技術(shù)
困境一：評價主體不當(dāng)
困境二：方法急需整合　
困境三：指標(biāo)權(quán)重避難
方法一：指標(biāo)有效提煉
方法二：“于用完達(dá)”表述法　
方法三：權(quán)重設(shè)計技巧　
方法四：指標(biāo)分級方法　　
案例一　崗位績效指標(biāo)提煉過程演示　
案例二　ＫＰＩ指標(biāo)評價會議制度

第五章 服務(wù)質(zhì)量的績效指標(biāo)設(shè)計
錯誤實踐一：只評價總體滿意度　
錯誤實踐二：由服務(wù)當(dāng)事人去調(diào)查滿意度　
錯誤實踐三：缺乏量化選擇項和開放性問題　
方法一：使用ＶＯＣ工具和平衡計分卡
方法二：使用ＳＥＲＶＱＵＡＬ模型　
案例　某公司客戶滿意度指標(biāo)考核辦法

第六章 定性工作的量化指標(biāo)設(shè)計
錯誤實踐一：明知工作不可比，偏要強制分布
錯誤實踐二：有評價等級，無績效測量　
錯誤實踐三：達(dá)優(yōu)率過高，使考核顯得多余　　
步驟一：用流程圖和四分法尋找關(guān)鍵業(yè)績領(lǐng)域
步驟二：評價項目和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計　
步驟三：用管理控制圖做相對比較　
案例一　職能部門工作質(zhì)量評價表　
案例二　員工滿意度考核辦法　　

第七章 態(tài)度、能力的考核技巧
錯誤實踐一：所有崗位的態(tài)度、能力指標(biāo)都一樣
錯誤實踐二：態(tài)度、能力指標(biāo)高度相關(guān)　
錯誤實踐三：態(tài)度、能力指標(biāo)區(qū)分度差　
步驟一：確定本崗位的勝任特征　
步驟二：態(tài)度和能力指標(biāo)的取舍　
步驟三：編制行為錨定量表　　
案例一　管理層態(tài)度、能力指標(biāo)庫　
案例二　員工態(tài)度、能力指標(biāo)庫　　

第八章 經(jīng)營班子考核指標(biāo)設(shè)計
困境一：考核模式選擇難　
困境二：業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)談判難　
困境三：難以反映真實的經(jīng)營狀況　　
方法一：“雙考核”模式　
方法二：二級目標(biāo)設(shè)計　　
方法三：合理反映財務(wù)狀況　　
案例　某電網(wǎng)公司經(jīng)營班子指標(biāo)設(shè)計過程　

第九章 營銷類人員考核指標(biāo)設(shè)計
困境一：單一的財務(wù)導(dǎo)向　
困境二：忽視未來　　
困境三：道德風(fēng)險　　
方法一：銷售人員“三定一包”法　
方法二：營銷人員的雙重任務(wù)模式
方法三：營銷高壓線設(shè)計

第十章 績效指標(biāo)評估信息系統(tǒng)
困境一：表格繁多　
困境二：溝通單一　
困境三：統(tǒng)計粗略　
方法一：友好的界面設(shè)計
方法二：完善的平臺設(shè)計　
方法三：方便的統(tǒng)計工具
案例　績效指標(biāo)評估系統(tǒng)操作要求及功能介紹

第十一章 如何化外驅(qū)力為內(nèi)驅(qū)力
困境一：對績效管理中的角色認(rèn)識不清　
困境二：熱情難以激發(fā)
困境三：中國式溝通對績效管理的影響　
方法一：目標(biāo)塔工具
方法二：公眾承諾　
方法三：社會助長
案例　績效管理溝通制度

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